《从0到1》读后感

怎么说呢，可能对我来说，这本书没有《创业维艰》（或者可以说是“人生维艰”）有更多的感受或说是新知，不过也是有一些很有意思的话和想法的。

个人感觉单是讲这本书的主题（包括结语也在说创新，以及从开篇就一直在强调的不是从1到N，而是从0到1）似乎没什么意思，所以摘出几个比较有意思的地方记录（大部分是对原文的抄录）。所以本文其实说是读后感并不恰当。

改变世界的逆行者
你能掌控自己的未来吗？对未来不明确的乐观主义
秘密的作用
所有权，经营权和控制权（科普）
顾客不会自动上门（推销的重要性）
从小的地方起步
创始人悖论——王者归来
停滞不前，还是临近奇点（从0到1始于独特）

zero-to-one

1. 改变世界的逆行者

跟他虽然只是远远看到而没有交谈及亲密接触，我并不遗憾，总有在你眼中超越了一个具体的人，而是一种精神和象征的存在，他或许象征着国家异想天开，特立独行但又脚踏实地，从无到有的创新精神。这种人！如同乔布斯，死了依然活着，活着又何必着急见面？（摘并改编自序1）

要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并不意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。

2. 你能掌控自己的未来吗？

在初中时，我们被鼓励积极参加“课外活动”。到了高中，目标高远的学生竞争得更加激烈，个个都想生出三头六臂，变得无所不能。直到进入大学我们才发现，这10年的努力只不过是为一个完全不了解的未来填写一张令人困惑的多元化的简历罢了。不管怎么样，也算是做好了准备——没有目标的准备。（其实这里是在影射美国等国家，以及人们的心里状态）

2.1 对未来不明确的乐观主义可能持久吗？

事实上，现代社会的大多数人应该都听说过：没有计划的进步叫“演化”。达尔文写道：生命就算没有准备，也会自己“演化”。每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出。（摘自第六章——成功不是中彩票，个人感觉从另一个角度看，时间就好比永不停歇的洪流，不论我们是否在动，我们都被动地在这高速行驶的时间列车上，遵循着最基本的生物演化的自然法则。但这里讲的是对未来不明确的乐观主义可能持久吗？影射了当前低投资低储蓄的美国）

3. 秘密的作用

那么要告诉谁呢？不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡点——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此道理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。

4. 所有权，经营权和控制权（科普）

要找到公司内部不团结的原因，愤青以下三个概念很有用：

所有权：谁在法律上拥有公司的资产
经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务
控制权：谁在形式上管理公司事务？

典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行驶控制权。

理论上，这种分工能够使公司运营顺利。所有权分配的优点在于可以吸引和回馈投资者和员工。有效的经营权可以激励创始人和员工赋予他们权力——这意味着他们能完成工作。董事会的监督可以从更广泛的角度评价管理人员的计划。实际上，将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性。

不像企业巨头，早起的创业公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

董事会，人越少约好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。

三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。（政府规章明确规定上市公司董事会的规模要大些——平均9个董事。）到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。看到非营利机构有几十个董事，外行人会认为：这么多的成功人士投身于这个组织，它一定会运营的很好。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅作为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

5. 顾客不会自动上门（推销的重要性）

即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。

工程师的梦想是生产足够优良、“可以自销”的产品。但是这样描述实际产品的人是在撒谎：他不是异想天开（自欺欺人），就是正在设法推销某种东西（而这会造成自相矛盾）。与此截然不同的商业旧谈提醒我们，“最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。这不假，但这并不是说我们当今使用的操作系统和我们打字的键盘布局仅仅是随机胜出。将推销作为产品设计中不可少的因素更为妥当。

你发明的新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。

6. 从小的地方起步

对资源解决方案的总体需求依然存在，但是有价值的公司必须找到利基市场并占有小市场起Facebook起初只是针对大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。

7. 创始人悖论——王者归来

苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪方式通常与封建君主很像，而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来十几年的规划。

自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构岁能够长久持续下去，却数目寸光。

公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。

创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。总而言之，不要高估自己的个人能力。

8. 停滞不前，还是临近奇点（从0到1始于独特）

我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。

我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最为重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。